顶尖咨询公司常用的52个超牛心智模型

企业成长过程中面临的最大挑战之一是在扩张过程中如何保持高效、自主和快速决策。适用于30名员工的管理模式会在员工增长到300名时开始出现问题，并且在增长到3000名之前崩溃。良好的决策力是极其重要的。事实上，它具有复合效应——一个企业做出的决策越好，结果就会越好。因此，提高决策的质量、体量和速度应该成为优先考虑的事情——如果做得好，它可以成为一种竞争优势。
为了帮助你的员工做出更好的决定，你应该利用心智模型。最好的公司会加倍投入少量的心智模型，并让所有员工都可以使用这些框架，这样每个人都可以通过同样的视角做出决定。正确的心智模型具有成为公司操作系统不可分割的一部分的能力，更重要的是能够帮助员工更经常地做出正确的决策。谷歌(Google)、苹果(Apple)和 HubSpot 就是利用心智模型帮助快速决策的行业领先企业的三个例子。
不使用心智模型的公司可能会因为糟糕的选择而引发混乱，或者因为减少决策的体量和速度而变得臃肿和官僚主义——这两种情况都是不受欢迎的，并且会影响经济增长。下表显示了心智模型对决策的影响:

决策	有心智模型	没有心智模型
品质	高/一致	低/不稳定
体量	大	小
速度	快	慢

什么是心智模型？
让我们倒回去一点，解释一下什么是心智模型。它有很多定义，但本质上，心智模型是一种框架，原则和想法，它允许你以一种系统的方式检查和解决问题。如果应用得当，它可以帮助你更好地思考。正确的心智模型是通往正确答案的捷径——它们提供了一种优势。
我们还可以使用James Clear对心智模型的定义，“心智模型帮助你理解生活……心智模型也指导你的感知和行为。它们是你用来理解生活、做决定和解决问题的思考工具。学习一种新的思维模式，会让你以一种新的方式看待世界。”
心智模型的好处
心智模型为决策带来了一致性、稳定性、清晰性和战略性思维，最重要的是它们赋予了员工做出决策的权力。心智模型令人着迷的另一点是，它允许你借鉴他人的经验——模型的创建者已经做了所有的测试，允许你在第一次询问时就做出正确的决定。
什么时候是使用心智模型的合适时机？
虽然有些决定很容易做出，但是当有很多看起来好的和可接受的想法或选择时，心智模型尤其有价值。心智模型使决策更加严格。它们还能帮助你集中注意力和分清主次。
伯克希尔·哈撒韦公司的查理·芒格谈到了在“理论的网格”中使用心智模型，或者换句话说，同时利用大量的心智模型。“如果你只是记住一些孤立的事实，并试图把它们推翻回来，你就不可能真正了解任何事情。如果这些事实没有在理论的框架中联系在一起，那么它们就没有可用的形式。”
但问题是，虽然心智模型有助于批判性思维，但它们并不能取代批判性思维。数据也是如此——数据可以为决策提供信息，但不能取代决策。此外，仅仅在公司里简单地分享心智模型并不能真正赋予员工做出更好决策的权力——你需要培养一种文化，奖励经过深思熟虑的冒险行为和“假定最好的意图”。这意味着创造一个环境，当人们做出错误的决定时，他们可以安心地分享经验教训，而不是推卸责任。诚然，这说起来容易做起来难，而且需要时间，但是仅仅因为某件事很难，并不意味着它不应该被解决。

帮助你成长的52种心智模型

这一系列文章特意包含了52个心智模型——足以帮助你在一整年中每周学习一个新模型。这是因为你所使用的心智模型的数量和多样性非常重要——心智模型可以帮助你识别模式，因此你可以从一个领域获取想法，并将它们应用到完全不同的事物上。Drift的首席执行官David Cancel经常谈到要让你的想法“交叉授粉”，心智模型在这其中可以作为催化剂。
在各种SaaS公司工作时，可以利用了52种心智模型中的许多模型，但实际上，它们可以应用于任何地方，无关行业。毕竟，好主意终究是好主意。
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规划
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优先级排序
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解决问题
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创新
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完成工作
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成长
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经济学
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心理学
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学习
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一：
规划类
1. MSPOT
MSPOT是 HubSpot 使用的简化的一页战略计划，它已经成为该公司操作系统不可分割的一部分。MSPOT 是一个有价值的工具，原因有很多——它们推动一致性，并以简单的术语沟通复杂的领域。简而言之，它们让我们可以很容易地看到每个团队、部门和组织在做什么，而不用过多考虑他们各自的目标。
MSPOT 代表:
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Mission使命-很少变化。
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Strategy策略-每年变化。
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Projects项目——四、五个大型年度倡议。
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Omissions遗漏-我们决定不提供资金的项目。
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Tracking跟踪-我们正在关注的这些数字，以查看我们是否在轨道上
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MSPOT 是一个非常有效的工具和心智模型——它所提供的清晰思路有助于提高决策的体量和质量。
 
2. OKRs
目标和关键结果(OKRs)是定义和跟踪目标和结果的有效框架。OKRs 最初是由英特尔前首席执行官安迪 · 格罗夫开发的。它包括一个明确定义的目标(目标)和跟踪该目标实现情况的措施(关键结果)。OKRs 是一种实用的心智模型——它清楚地表明了人们和团队应该为什么而奋斗。
3. DARCI 责任网格
DARCI 责任网格是一个框架，它规定了明确的所有权和问责制，同时赋予一个人成为决策者的权力，因此决策可以迅速做出。它有助于完成工作，是由委员会制定决策的对立面。
DARCI 代表:
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Decider决策者——最终的决策者。
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Accountable问责人-具有决策权的问责人员，只对项目负责。
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Responsible负责人-负责完成活动的人。
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Consulted问询者-对项目进行咨询并征求意见的人。
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Informed知情者-了解项目进展情况的人。
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DARCI 的问责网格，因为它强迫你对沟通进行深思熟虑，同时使你能够做出决定并继续前进。它帮助你快速行动，但也有内在的制衡。
 
二：
优先级排序
4. Eisenhower矩阵
Eisenhower矩阵是一个2X2的矩阵，它可以根据任务的紧迫性和重要性来进行优先级排序。这个矩阵的原因是它清晰而简单地显示了什么会产生最大的影响。Eisenhower矩阵加快了决策速度并提高了注意力——它是决定要完成哪些工作的有效工具。下面的图片显示了一个改编的Eisenhower矩阵，它可以应用于销售支持。
 
5. PIE 框架
PIE框架最初是一个用于转化率优化(CRO)工作的工具，它是一个很有价值的方法，可以对你应该处理的工作进行优先级排序——它代表了潜力、重要性和简单程度。你可以通过回答下面的问题来应用这个框架，得分在0-10之间:
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这个项目能提供多大的改进？
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这种改进有多大价值？
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实施这一改进会有多复杂或困难？
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一旦你为每个项目分配了一个分数，把这些数字加起来，然后除以三——这样就得到了一个分数，它会显示出哪个项目会产生最大的影响。
6. 帕累托法则
帕累托法则(也被称为80/20法则)指出，80% 的结果来自20% 的原因。它在方向上是正确的，最好把它当作一个经验法则，而不是自然法则。更重要的是你如何应用这个法则——要理解并不是所有的客户、项目和想法都是平等的，这样你就可以有策略地进行优先级排序和使用资源。
7. 弱链强链思维
弱链强链思维的概念最早在Chris Anderson和David Sally合著的《数字游戏: 为什么你所知道的关于足球的一切都是错误的》一书中流行开来。基本前提是，你可以采用两种方法之一——要么帮助最弱的玩家(弱链思维)提高水平，要么专注于让你的明星玩家(强链思维)变得更好。最终，这两种思想都在寻求相同的结果(提高绩效) ，但方法却大相径庭。
8. 客户 > 团队 > 个人
它指出，你应该做出首先使客户受益、其次是你的团队、再次是你自己的决策。同样，这是一个简单易用的模型，可以衡量有效的决策。
9. 总潜在市场
总潜在市场(TAM)是一个理解产品或服务潜在收入的经济框架。通过了解 TAM 的大小，你可以做出更明智的选择。
然而，TAM 的概念可以应用于任何有潜在受众的场景，比如企业或人员。TAM 是一个很有价值的心智模型，它可以帮助你理解机会的大小，从而帮助你对活动进行优先排序。
 
 
 
三：
解决问题类
10. 建一条护城河
“筑护城河”的想法是伯克希尔·哈撒韦的沃伦·巴菲特提出的一个心智模型。他有句名言: “在生意场上，我寻找的是有无敌护城河保护的经济城堡。”就像在中世纪一样，护城河很难被突破，有助于保护你所拥有的一切。
巴菲特曾多次分享他对护城河的看法，“一个好的企业就像一座城堡，你必须每天思考，管理层是否在扩大护城河的规模？还是护城河正在萎缩? ”在一个产品特性和功能很容易被复制和商品化的世界里，护城河只会变得越来越重要。简而言之，持久的公司有护城河来捍卫他们的商业模式——这是一种竞争优势。
有很多有护城河的企业被描述为难以复制(这就是为什么它们是可取的)——以下是几个例子:

护城河	公司
品牌资产	可口可乐
内容	迪士尼
客户数据	Facebook
规模经济	亚马逊
网络效应（市场）	优步
运作效率	沃尔玛
个性化	Spotify
订阅商业模式	Costco
UGC	领英

11. 加尔定律
加尔定律指出，一个有效的复杂系统总是由有效的简单系统演化而来。反过来看似乎也是正确的——从零开始设计的复杂系统永远不会有效，也不能使其变得有效。你必须从一个简单的工作系统开始。这个模型很好地提醒了我们简单性的重要性。
12. 金字塔原则
Minto金字塔原则是一个框架，用于写作和陈述想法。在麦肯锡工作期间，Barbara Minto创建了这个金字塔，她把它描述为“帮助你找到自己想法的工具”，金字塔要求你提炼出“相互排斥且整体详尽”的想法。
 
13. 反演
反演是指你把一个情况或问题颠倒过来。伯克希尔·哈撒韦的查理芒格以使用反演作为一种不同看待问题的方式而闻名。芒格使用反演列出了一个如何失败的列表，这样他就知道哪里可能出错。反演被认为是一种最好的帮助识别潜在陷阱的心智模型。利用这些信息，你可以在第一时间做出更好的决定，避免以后的问题。
 
四：
创新类
14. 亚马逊飞轮
亚马逊飞轮最初是在吉姆 · 柯林斯的书《从优秀到卓越: 为什么一些公司实现了飞跃……而另一些却没有》中被描述的。柯林斯注意到，亚马逊的一些举措创造了一个良性循环，并且相互之间产生了复合效应。
亚马逊通过利用规模经济降低成本结构，创造了飞轮(见下图) ，从而为客户带来更低的价格。更低的价格意味着更多人访问它的网站，从而吸引更多的卖家，产生更多的选择。所有这些举措结合在一起，创造了卓越的客户体验，并帮助亚马逊成为今天的庞然大物。其他拥有飞轮式业务的主要公司还有谷歌、 Facebook 和沃尔玛。
 
15. S曲线
在 HubSpot，我们经常讨论 S 曲线——其背后的理念是，所有的产品、市场和商业模式都遵循一个可预测的增长、成熟和衰退的循环(这种模式通常看起来像一个“S”)。经过一段时间的成长，随着价格竞争的出现，成熟的趋势开始显现，最有吸引力的客户都被获取，企业看到了报酬递减。
为了克服这一挑战，最好的公司不断创新，创造新的产品，以抵消现有产品的成熟和衰落。这里的教训是，以 S 曲线来看待你的产品，并确保你正在投资你的下一个大成功。
 
16. Horizons框架
另一个创新模型是麦肯锡开发的Horizons框架。它提供了一种专注于短期、中期和长期增长机会的方法，眼尖的人会注意到(见下图) ，从视觉上看，它与 S 曲线图有一些相似之处。Horizons框架是一种有效的项目分类方法，这反过来有助于分配预算、人员和时间表。
 
17. JTBD(Jobs to be Done)理论
JTBD理论是由哈佛商学院的Clay Christiensen提出的。关键的原则是了解客户使用或“租用”你的产品在真正完成哪些工作。需要完成的工作包括：人们买一个锤子去挂一幅画，以及更有名的是，买一杯奶昔来娱乐他们的日常通勤生活。
JTBD是一个简单而有力的理论，它改变了人们对产品、创新等方面的看法。Intercom已经使它成为他们业务的核心心智模型，并定期分享他们如何将其应用到产品开发中。
18. 最小可行产品
最小可行产品是非常有价值的练习，可以用来理解什么是使某事被接受和有用的所需的最少的产品、工作或资源。这种心智模型帮助团队专注于交付结果，而不是完美。
19. 敏捷
敏捷软件开发已经取得了巨大的成功，以至于人们现在将“敏捷”这个绰号应用到很多领域。尽管一些敏捷纯粹主义者对此感到惋惜，但我们认为这是最高的赞美——人们希望改进并利用一个想法，使其超越原有的用法。
实际上，无论场景如何，敏捷的关键原则都是有价值的。适应性计划、渐进开发、早期交付和持续改进，同时保持灵活性和对变更的响应，这些都是软件开发世界内外有价值的方法。
20. 反馈循环
无论你是开发新产品、领导团队还是评估内部活动，建立有效的反馈循环都很重要。反馈真的是一个礼物，接收反馈，如果它被正确地利用，使你能够更频繁、更迅速地迭代，从而带来更大的改进。不管在任何环境中，这都是真的。
Drift每个月发布一款新产品——这种节奏使公司能够将产品提供给用户，用户提供反馈，然后用这些反馈来改进产品。以这种方式建立比行业平均水平更快的反馈循环，可以成为一种竞争优势。它帮助你更快地采取行动，并在更短的时间内交付更大的改进。
大规模反馈循环的想法对我们来说很有趣，我们都应该试着在我们的工作流程中建立更多的机会来给予和接受反馈。这样我们才能更快地取得更大的进步。
21. 网络效应
网络效应是经济学和商业中使用的一个术语，即每增加一个商品或服务的用户，就会增加该产品对其他人的价值。或者换句话说，随着更多的节点加入到网络中，网络变得更有价值。这会是一个良性循环。
网络效应是一种重要的心智模型，我们每天都会接触到许多具有强大网络效应的商品和服务(通常是内置的病毒性)——电话、社交媒体和在线市场等等。
 
 
五：
完成工作类
22. 直接责任人
直接责任人(DRI)是最初由苹果公司倡导的一种管理理念，指明确对一个程序、任务或过程负责的人。通过指定 DRI，你可以提供清晰度，同时还可以为工作创建透明度、可靠性和所有权的级别。
23. 有骨气，不同意，承诺
工作中出现分歧是正常的，也是不可避免的，但重要的是，员工要有一种继续前进的方式，而不是感到被轻视。亚马逊的领导原则之一“有骨气，不同意，承诺”就是这样做的。人们被期望并鼓励去恭敬地质疑决定，但一旦做出决定，他们就需要全力以赴。这种心智模型有助于避免群体思维和建立共识，同时为继续前进设定明确的预期。
24. 极端所有权
“极端所有权”的概念是由前海豹突击队队员Jocko Willink推广开来的。Willink支持这样一个观点: 如果你想要自主权和自由，你需要通过承担责任和表现出自律来赢得它。
乍一看，责任给你自主权或自律带来自由的想法似乎是一个奇怪的二分法。但是让我们沉思片刻。如果你想要自主权，你需要能够展示完完全全的工作所有权，这意味着要对工作负责——包括它的成功和失败。而且你还需要自律——你需要始终如一、可靠，当然，还要看着工作完成。责任之于自主权，正如纪律之于自由。
25. 强制功能
从本质上讲，它们是一项任务、活动或事件，迫使你采取行动并产生结果。强制执行功能，比如设定日期、公开分享目标或创建事件，是确保工作完成的好方法。它们可以防止官僚主义、拖延症和帕金森定律(Parkinson’s Law) ，即“工作的扩展是为了填补完成工作所需的时间。”
26. 重复性系统
如果你做某件事情不止一次，那么它就是一个重复性系统，你应该为它创建一个检查表。构建检查表可以保持一致性，使程序管理更加容易并节省资源——你不需要每次完成过程时都发明一个轮子。重复性系统是高效的，一致的，并帮助你规模化。
27. 发明和简化
这种心智模型也是亚马逊领导原则的一部分。所有的团队都应该通过发明新的东西或简化现有的东西来创造价值。有些团队天生就善于发明或简化，但两者都极其重要。发明之于创新，正如简单之于卓越运营。
28. 把事情搞定
让公司聘用那些有行动倾向和“把事情搞定”(GSD)的人。让公司里充满聪明、渴望、富有激情并且高GSD商的员工是他们运营系统的关键所在。它也为你定下了正确的基调——坚持不懈地完成优秀的工作比偶尔寻求完美的工作更重要。
我们不追求完美——我们宁愿把事情搞定，发布一个80% 或90% 就绪的产品并进行迭代，而不是等到100% 完美。很明显，追求完美是很难实现的，但不那么明显的是，如果你花太多时间把事情从优秀做到完美，你会看到回报的递减。
29. 寻求反馈，而非共识
这种心智模型是Drift的领导原则的一部分。在大型会议上，人们倾向于建立共识，而不是寻求反馈。这总是错误的。建立共识很少会产生最好的想法——事实上，它们会倒退到平均值。平庸的想法导致平庸的速度，最终，平庸的结果。再说一次，这种心智模型有助于防范群体思维。
30. 亚马逊六页纸
亚马逊六页纸是另一个优秀的心智模型，也是亚马逊完成工作的重要方式。在会议开始时，亚马逊的高管们会阅读六页纸的备忘录，而不是看PPT。精心制作的六页备忘录迫使人们对一个主题进行更深入的思考，而不是躲在要点和图片后面。亚马逊六页纸帮助我们更快地创造出更有力的想法，并且更好地利用了与会者的时间。
31. 减少非受迫性失误
“非受迫性失误”是网球运动员在发球或击球失误时使用的一个术语。这个术语与“被迫错误”形成对比，“被迫错误”是由对手的出色表现造成的。
非受迫性失误类比可以应用于体育以外的领域——它们是由错误、粗心大意或判断失误造成的，虽然它们可能对商业和总统竞选造成致命影响，但最常见的情况是，它们会损害信任和可信度。减少非受迫性失误是实现卓越运营的重要一步，但是当失误真的发生时，重要的是从中学习。
32. 能力是通过分享知识获得的，而不是囤积知识
分享知识是十分重要的，而不是囤积知识。不幸的是，人们往往不愿意分享知识和专业技能，因为他们可能得不到他们认为应得的信任或认可。这种观点已经过时了，甚至可以说，你不希望你的企业里有固执的知识囤积者。他们破坏了同事的成长机会。
随着越来越多的人成为知识工作者，公开和协作分享知识的重要性将继续增长。这种情况发生得越多，带来增长和新想法的机会就越多。这种文化的价值很难量化，但它是 HubSpot 运营体系的另一个重要组成部分。分享知识和想法展示了真正的领导力和自信。
33. 两个披萨原则
亚马逊首席执行官杰夫 · 贝佐斯以剔除不必要的会议而闻名，但当会议召开时，他们需要遵守“两个披萨原则”。两个披萨原则的前提很容易记住(就像所有伟大的心智模型一样)——永远不要开两个披萨不能喂饱整个团队的会议，即与会人数不能多到两个披萨饼还不够他们吃的地步。这迫使人们对邀请进行深思熟虑，避免召开出席率高但结果低的会议。
 
六：
成长类
34. 能力圈
沃伦 · 巴菲特和查理 · 芒格开发了能力圈来帮助指导他们在伯克希尔·哈撒韦的投资决策。基本前提是，你应该专注于你有专业知识的领域，并尽量减少那些你理解或者经验有限的领域。
巴菲特在座右铭中总结了这个概念: “了解你的能力范围，并坚持到底。这个圈子的大小并不重要，但知道它的边界是至关重要的。”这是一个有价值的心智模型，可以应用于投资领域之外的其他领域。
 
35. T 型人才
雇佣和培养 T 型人才是非常重要的——这些人在特定领域拥有深厚的专业知识，但在其他领域也有丰富的经验和技能。他们具有广度和深度——这对于战术和战略不断发展的市场营销等学科来说是必不可少的。
36. 加强优势
在彼得 · 德鲁克的经典著作《自我管理》中，他分享了许多关于如何在工作中获得成功和保持领先地位的宝贵见解。其中一个关键的教训是认识到，从不称职到平庸所需要的精力和工作量，远远大于从一流到卓越所需要的精力和工作量。德鲁克建议专注于自己的优势，把自己放在这些优势能够产生最佳结果的地方。
37. 边际收益
这种哲学认为许多小的改进可以产生巨大的不同，同时在几个领域的改进可以产生乘数效应。边际收益是由英国自行车队负责人戴夫 · 布雷斯福德爵士开发的。他认为，如果自行车队把他们能想到的所有东西都分解成单车比赛，然后在每个元素上改进1% ，他们的总体表现就会得到显著提高。
下面的计算(完全是理论性的)显示了一年中每天1% 的边际收益是如何创造了将近40% 的显著提升，而1% 的业绩下降导致了接近于零的结果:
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1.01^365 = 37.8
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0.99^365 = 0.03
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当你和一个高绩效或优化良好的团队一起工作时，边际收益通常是最好的方法。金融服务、医疗保健和精英体育只是利润微薄可能对业绩产生重大影响的三个例子。10倍思维的概念很重要，但坦白地说，它最适合快速增长的“蓝海”行业，而边际收益更适用于已建立的、高效的“红海”行业。边际收益更多的是进化，而不是革命。
38. 压力 + 休息 = 成长
布拉德•斯图尔伯格是前麦肯锡的咨询顾问，同时也是《巅峰绩效》一书作者。斯图尔伯格利用自己在咨询、医疗和“人力绩效”方面的背景，创建了一个跨学科增长的框架。他的核心思想是，要想成长，你必须做两件事:
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你需要挑战自己，鞭策自己，你需要感受到燃烧。
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你需要放松，给自己时间去恢复。
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斯图伯格提出了一个公式来描述他的方法: 压力 + 休息 = 成长。前提很简单——无论你是在举重还是在工作中处理一个新项目，如果你强迫自己感到燃烧(或压力) ，然后有足够的恢复时间，无论是精神上还是身体上，你都会成长。
39. 遗憾最小化
当做出重要的决定时，看待这个决定的一个有价值的视角就是将遗憾最小化。这个心智模型很简单，但是很强大——当你回顾你的职业生涯时，你应该考虑做那个你后悔没有做的选择。遗憾最小化并不总是正确的方法，但它提供了一个重要的视角，可以成为尝试新事物的火花。
 
七：
经济学类
40. 复利
复利是将利息加到贷款或存款的本金上——或者换句话说就是利息上的利息。内容营销经常被认为是一种具有复利效应的策略(见下图)。对内容进行投资的机构，在内容发布后很长时间内仍然能看到结果，而像谷歌 AdWords 这样的策略，一旦暂停就会停止产生结果。
虽然储蓄和金融知识很重要，但这里的经验是理解复利是如何起作用的，并能够识别具有复利效应的活动。
 
41. 机会成本
人们常常只考虑项目、服务或产品的先期投入，他们没有考虑机会成本——不选择某个特定的选项而失去的价值。
例如，一个销售参与工具可能比它的竞争对手便宜得多，但缺乏关键功能，而且需要更长的使用时间。这个工具可能会省钱，但从长远来看，它创造的价值会减少。要准确描述一个决策的增值可能是很难的——但如果你没有考虑到机会成本，你就有可能基于成本而不是价值做出决策。
42. 报酬递减
在经济学中，报酬递减是指获得的利润或收益水平低于投入的金钱或精力。报酬递减的一个例子就是谷歌的招聘过程——这家科技巨头发现，4次面试就足以预测一个人是否应该以86% 的信心被录用。进行第五次面试只会带来一点增量好处，但却会进一步增加25% 的成本(时间)。
最终，当你得到越来越小的改进时，所有的事情都达到了收益递减的地步。理解这个模型很重要，因为它可以帮助你认识到什么时候是暂停、修改或取消活动的最佳时机。
43. 牛鞭效应
牛鞭效应背后的理念是，零售需求的微小变化会放大为供应链的大波动。牛鞭效应表明，即使是零售需求的微小变化，也会在上游产生鞭状效应。
下面的图片显示了适用于酿酒的牛鞭效应——随着零售商和分销商超额订购和不足订购，啤酒商的订单上下波动。这种心智模型可以应用于任何有供应链的领域。
 
 
 
八：
心理学类
44. 从“为什么”开始
Simon Sinek在TED上发表了一篇影响深远的演讲，名为《伟大的领导者如何激励行动》。斯涅克表示，人们会被一种使实感(即“为什么”)所激励，在交流时，这一点应该放在首位，然后再解释“怎么做”和“做什么”。
Sinek创造了他所谓的“黄金圈” ，其中“为什么”代表人们的动机或目的，“怎么做”代表人们的过程或方法，“做什么”代表结果或产出。这是一个重要的沟通经验，也是将战术工作与更大的愿景结合起来的有价值的方法。
 
45. 损失厌恶
损失厌恶是指人们的保护本能——我们更喜欢避免损失，而不是获得等价的收益。例如，大多数人认为不失去5英镑比得到5英镑更好。在激励一个团队时，你应该考虑这种心智模型——人们本能地想要保留他们所拥有的东西。研究表明，失去的力量是获得的两倍，这就解释了为什么人们倾向于关注和回忆消极的经历，而不是积极的经历。
46. 助推理论
助推理论是一种行为经济学，它利用正向强化和间接暗示来影响人们的行为和决策。《助推：改善关于健康、财富和幸福的决定》早在2008年就引起了全世界的关注。尽管围绕这本书的炒作已经消退，但其指导原则仍然存在——明智的“选择架构”可以成功地推动人们做出最佳决策(尽管“最佳”显然是主观的)。
有许多不同而有趣的方式被用来影响人们的行为，包括“敦促”人们支付汽车税和法庭罚款，以及一些更可疑的结果，如购买“超大号餐”或利润率更高的产品。
47. 折中效应
折中效应指出，人们更倾向于选择中间选项，而不是极端选项。这种心智模型在提出建议和推荐时很重要——人们本能地想要避免冒险的选择。如果你优化了中间选项，那么你就可以利用折中效应，“推动”人们向中间选项靠近。
48. 社会认同
“社会认同”这个术语最早是由罗伯特 · 恰尔迪尼在他的著作《影响力: 说服的心理学》中创造出来的——从本质上说，社会认同就是人们模仿别人的行为。恰尔迪尼发现影响力基于六个关键原则: 互惠、承诺和一致性、社会认同、权威、喜好和稀缺性。如果有人不确定正确的行为方式，那么他们就有理由利用社会认同，从他人的正确行为中寻找线索和安慰。
爱德曼信任晴雨表一直支持社会认同的观点——在过去的14年里，“像你自己这样的人”一直是第二可信的信息来源，仅次于学术知识。
49. 游戏化
游戏化是游戏设计原则在非游戏环境中的应用。游戏化通过奖励人们，让日常活动变得更有趣、更有吸引力——例如，引导行动的识别提示、即时反馈和排行榜。当游戏化成功地应用于培训时，它可以提高参与度、生产率和知识留存率。
 
九：
学习类
50. 遗忘曲线
遗忘曲线展示了信息是如何在不加强和重复的情况下随着时间的推移而丢失的。赫尔曼·艾宾浩斯在1885年提出的理论认为，人类会随着时间的推移，在几天或几周内开始丧失所学知识的记忆，除非所学知识被有意识地反复复习。
遗忘曲线对于学习有着巨大的影响——如果没有强化，知识就不会被记住。事实上，90%的学习内容都会在训练一周内丢失。
 
51. 学习和发展的70:20:10模式
70:20:10的学习和发展模式是一个按比例分解人们如何有效学习的模式。该模型显示，人们70%的知识来自工作经验，20%来自与他人的互动，10%来自正式培训。
该模型显示了不同类型学习的重要性，并有助于量化在正式环境之外发生的学习。与大多数模型一样，比率并非一成不变——相反，它们提供了一个起点。
52. 番茄工作法
番茄工作法是由 Francesco Cirillo 开发的一种时间管理技术。这种技术使用计时器将工作分解成若干个间隔，通常是25分钟，中间有短暂的休息。这些时间间隔被称为“番茄时间”——在四个番茄时间之后，你会有15-20分钟的长时间休息。
虽然这个技巧听起来很简单，但是它利用了其他的心智模型，有助于提高效率——这个技巧是游戏化的(休息是你的奖励) ，帮助你克服帕金森定律和管理干扰。
大多数人的决策是基于数据和直觉的结合，但心智模型是一个额外的工具，可以帮助指导决策过程。一旦你对心智模型的可能性敞开心扉，这种差异，很简单，就像白天和黑夜一样。它们是你决策工具箱中无价的一部分。
如果你想在你的业务中通过扩大有效、自主和快速的决策来智胜竞争对手，那么你需要学习心智模型。采取行动的时间就在昨天。