斯隆搞起2.0也是迫不得已。对内是独断，一句话就能免掉不顺眼的车间负责人；对外也是独断，好比坚持只卖玄色的T型车；或者宣称，公司的使命就是造出最便宜可靠、穷人也买的起的T型车。
把插座做到10块钱，和整个鸿海团体做到每年约人民币1万亿元的营收、2000多亿的净资产，近百万名员工中航产业洪都团体官网，是一头灵活大象无数参数中的几个。这些决议计划很难修正，旁人也难以争辩，他是老板嘛。老板不退休，良多事儿就很难办，有些认知缺陷会持续一辈子。
 
1/ 先从轻易理解的开始，产业1.0和2.0版
 
 
 
福特汽车的流水线出产方式，把汽车价格从两三千美元拉低到800多美元，后来又降到300多美元，T型车的销量总计达到1500万台。
 
 
 
有了组织进化压力和进化周期的视角后，可以开始重新看待良多事情了，好比：德国的产业4.0更片中硅基联网的聪明制造，和市场竞争分工下的人脑决议计划网络，哪个才是进化未来？通用电气的产业互联网平台predix的成功和缺憾处有哪些？
 
 
 
4.0决议计划网络有潜力拓展到哪些行业？进级版是C2M吗？哪里最有可能突破？堆积高端硬件和机器人，与消除中航产业团体财务有限责任公司外资国企民企身份歧视，哪个更能进步10年后的工业水准？
 
 
 
资本市场的功能真的只是融资甚至解困？（A股的定位错误，对工业对居民对金融轮回对宏观的拖累可以连续吐槽N篇，原始程度堪比早年财政定位成出纳）
 
 
 
联想、海尔、美的、格力、阿里、搜狐、网易、腾讯、万科等等曾经或者当下红火的公司，他们组织是处于长期瘀滞仍是快速进化的状态？
 
 
 
部委中，央行证监这些直接面临市场的，中航产业团体微博与国土教育卫生只面临下属的，产业模型设计属于信息技术在哪方面的应用谁能更快意识到政策出了题目？（能不能改是另一回事儿）商学院教授和经济学院的教授，他们谁的知识体系里还留着更多华丽但却无益的组件？（见过多少商学院教授支持工业政策和国企?）
 
 
 
当你具备了组织进化的视角，这些就都变成了有趣的脑力练习的话产业机理模型的概念题（偶然闲扯可以，研究是不可能研究的，会累死的）。天然的，工业界也纷纷开始模仿，麦肯锡等治理咨询公司和投行的业务一时炙手可热，不肯模仿确当然也有，只是他们会在竞争中落后、破产，或者被野蛮人吃掉肢解、优化组合了。通用汽车创始人杜兰特，收购拼凑了十几家中小汽车和部件公司，好比别克、雪佛兰、凯迪拉克等，但他的治理却跟老福特似中航产业模型歼16的一言堂，那些老板互相不服或者另找出路，决议计划内耗极重，到了破产边沿。日本银行业和资本市场非常低效......
 
 
 
 
 
3/ 终于轮到富士康模式闪亮登场了
 
 
 
当产业3.0版本把所有横向的品类，还有纵向的环节，都尽可能的拆分重组优化后，代工制造，开始成为现代产业体系里的重要底层。
 
 
 
仍是虚拟一个最简朴的场景对照吧。
 
 
 
 
 
2/ 从2.0到3.0的进化过程
 
 
 
战后20多年，无数大型公司借助2.0版机制，同时应对多个领域的多个品牌和产品线，与电视机的普及一起，共生出一个万花筒般的消费时代。
 
 
 
所以再重复一遍这篇的重点：轻易看到的是企业外在表现好比财务数据、市场据有率；难以看懂的是驱念头制的优劣；极少人会注意到驱念头制的倾向是淤塞停滞仍是进化突破。
 
 
 
流水线达成了效率革命，但老福特的决议计划还始终是工厂主做派。在迫使肥羊们瘦身加速的同时，他们也赚了个盆满钵满。日本的资本市场、银行、高管、员工各方相处更和谐，以为美国资本主义太贪婪冷血，结果良多走向了另一个进化方向，长处和贡献这篇先略过。
 
 
 
这些捕食者寻找那些老好人的臃肿公司作为目标，出资借债收购后，赋予最优秀治理者更高的期权，或者把相对差的部分卖掉还债，或者逐走绩效差的高管，甚至封闭某些产品线出产线止血。好比，惠普向N家代工团体询价，传统企业的决议计划小组会忙起来，跟下属各个出产线的产能铺排、部件周期、本钱、运中航产业采购平台注册输周期等进行复杂计算，然后加点利润，回复给惠普。
 
 
 
产业革命这么高大上的话题，你就给我看这个？产业革命那是相对于几千年文明史而言的，拆解到无数行业的每一年每一天，实在大多是清淡无奇。
 
 
。随后，工业界或者主动鉴戒，或者被动破产，很快就进级了一轮，学界尤其是商学院好比沃顿、哈佛、斯坦福商学院，也把系统灌装到更多年青精英的头脑中，到二战时军方的决议计划指挥后勤系统扩充了上百倍的人手，这些青年也施展了刺眼的作用，战后再带着进级版的技能回补商界。实在，决议计划操纵系统那部门，已经进级到第4代了，而且，历史上的每一次进级都导致了工业结构乃至整个经济生态的重大变革。良多人以为他是20世纪最伟大的两位CEO之一，另一位是通用电气的韦尔奇，稍后会提到。文章或者书籍通常是把现象和故事浓缩成传奇来感动读者，而决议计划机制和组织基因的优劣比较分析就属于专业领域，至于什么影响了驱动制作产业模型公司机制和组织基因优劣，好比组织的原始基因、生态前提、进化压力和进化周期产业模型网，那就更少提及了。
 
 
 
但注意到之后，良多碎片信息就突然展现出脉络出来，进步了视力，节省了算力。哪个事业部做不到世界前三名，就打包出售，高管集体滚蛋吧。
 
 
 
而富士康是竞争压力反向传导，还在公司内部模拟出市场竞争主体来。日本和欧洲也没落下，只有苏联东欧中国等则走向由计委包办。
 
 
 
1981年韦尔奇接任了通用电气的CEO，他的核心理念挺简朴的：既然资本市场玩家去控制一家多元化的公司，再重组优化、开释出最优者产业机理模型的题目及建议的价值时，需要费那么鼎力气、冒那么大的风险，那干脆我自己主动干了，岂不是立于不败之地，还捎带把PE想赚的钱也给赚了？
 
 
 
随后，韦尔奇把通用电气公司变成了一家看似多元化产业团体而实则投资公司（谁心疼企鹅变中航产业618所招聘要求成了投资公司的，出来走两步），把冷酷的竞争进化压力中航电子商务采购平台穿透到事业部。不外这篇只是通俗串讲，像到底谁发明了流水线这种细节，不去严格较真了。后来把部件采购和加工用度等拆解给分厂竞标， 分厂A的老板满心认为自己能抢到，结果输给了分厂B，会立刻召团体队：B厂怎么可能做到的？我们还哪里能进级改进？由于连续抢不到高利润的，团队就等同于白干，还要面对被血洗的命运。随即，美资研发+营销，台资代工制造，这种分工组合开始把日本欧洲同行们挤得越来越没地位，固然后者也大量把工厂设置到低劳工本钱的地区。
 
 
 
流水线的灵感据说来自于一名高管参观肉联厂后写下的讲演，原本还存放在福特博物馆。
 
 
 
这种竞争压力每一单都筛选一次优劣，使得富士康整体效率和技能每月都在优化、不断突破极限。缺点很显著：松下、索尼、三菱、日立、东芝、三洋、夏普、先锋、建伍、NEC、富士通、雅马哈等公司，太多重叠业务部分缺乏活动性，相对差的不肯卖和裁、相对好的也吃不饱；就业和工薪增不动，股民的分红拿不到；企业收益率低，那投资就低，自家资本也只能外逃了…...
 
 
 
这实在是日本工业衰落的重要内因，归结为美国打压的那种阴谋论，可以说愚蠢浅薄，由于事实是美方代表多次要求日本优化银行、放开资本市场。
 
 
 
但进入70年代，2.0版本已经臃肿不堪，这时德日对手还没构玉成面威胁，岁月静好；各家至公司里留存了太多复杂业务，董事们互相之间卖面子，中高层们官僚气氛浓厚，冗长的决议计划流程、繁复的高管福利，与滞胀的宏观经济相互促成。
 
 
 
抛开了C端、完全依靠TO B业务的富士康，成为纯粹的制造业服务网络，也得以把它的决议计划体系更聚焦。
 
 
 
这个人就是通用汽车的CEO斯隆，产业2.0的标志性人物，麻省理工的斯隆商学院就源自于他。
 
 
 
2.0斯隆，由决议计划委员会依据内部收益率算法，协同众多品牌和产品线；比1.0好的多了，但也很轻易在创业者或者变革者凭借战略+命运运限+执行打下地盘后，让继任者凭借忠诚+执行入选，再后面就激励耗尽了，互相称老好人，不求有功但求无过；
 
 
 
3.0韦尔奇，安装了资本市场规则的虚拟机，以外部最强竞争者作为评价基准，延缓了“激励耗尽”的组织退化趋势；
 
 
 
4.0富士康外部抢单+内部抢单的全面竞争的模式，进化压力和学习周期是最短的。
 
 
 
通用完成进级迭代后，很快把独断版的老福特逼到了破产边沿，就像光荣革命后的英国把”朕即国家“的法国打得满地找牙。最典型的就是芯片代工的台积电，还有电子代工的富士康。
 
 
 
然而另一位汽车业的大牛反对：错建筑模型制作方案了，汽车应该想法知足各种需求，穷人嘛可以买二手车。机制上的变革立异相称之多，其中特别航天产业电子采购平台首页值得点出的，就是广泛使用内部竞标代替总部指令计划。这引起了大众社会的轰动，暂且算它是产业1.0版本。
 
 
 
这种机制实在也不使用计算机进行产业模型设计属于信息技术是斯隆首创，早期的商业金融类股份公司、治理产业数据分析机理模型殖民地的东印度公司、上海租界工部局董事会等，尝试要早的多，斯隆只是把这种轨制模块成功移植到制造业。把几十个分厂几千名治理者当作一个神经学习网络的话，那每一笔订单都会刺激神经元细胞的重新连结。斯隆接手后，创设了事业部和决议计划委员会，按预期投入产出比（产业模型制作的市场怎么样或者内部收益率）从高到低来，各位大佬围绕着这个共鸣去吵，那内耗也有限。
 
 
 
 
 
4/ 点题了之后，再重新回顾一下产业1.0到3.0的进化史
 
 
 
1.0福特，硬件进级了，决议计划机制仍旧是传统的工厂主，我是老大，我说了算；迭代时间最长可以是企业家的生命周期。能做到中航产业网上采购平台收益率和竞争力排行世界第一第二的，假如想吃掉市场上的哪家跟随者，也好商量。实在这也不是富士康的发明而更像是一种进化趋同，类似的机制也早在商界广泛使用，只是富士康的进化压力和进化频率设置的特别高。各个分厂管产业模型理职员也不傻的，会留一点余地，或者想法主意去维系决议计划小组的关系。
 
 
 
与之对照的日本，就只有少数公司跨过了3.0阶段。
 
 
 
当然真实运行机制比这个复杂中航产业西安飞行自动控制研究所 618所的多，因为富士康内部决议计划体系的公然报道和研究极少，这部门是基于早年少量信息的重构，欢迎有更多料来打脸。
 
 
 
这3.0版的鞭子抽起来，表现就是不同。早期经常“赤字接单、黑字出货”，就报一个有可能亏损的价格抢下，然后倒逼分厂降低本钱，能做到的有分红，做不到的就白辛劳。像老福特那样只出产交付一两种产品、决议计划集中于一人的产业公司，占比非常低了。
产业建筑模型制作方案模型
 
产业界最牛的产业模型在哪儿？
 
 
 
 
 
 
 
在大众看来，富士康的产业流水线，和百年前福特发明的流水线没多大区别。与重大客户的接口合约则是另一个有趣的进化方向，参股方式已被摒弃，而是基于单笔利益风险和上风签订合约，好比苹果采购超过十亿美元的专用CNC设备租给富士康用于金属外壳加工，小米在印度建厂再委托富士康治理运营，某日系厂商表示富士康不葬送来下一代笔记本ODM方案让他们产生了依靠性乃至削减自己的C端产品研发，INTEL曾赞扬没有富士康的插座和主板，电脑不可能如斯普及——包含了上千只镀金管脚的精密CPU插座，淘宝上搜一下，10块钱。这些痴钝臃肿低效的至公司，勾引了资本市场捕食者：私募基金或者大门口的野蛮人，好比当时最着名的KKR。
 
 
 
富士康现在运行的这个版本，比起德国提出的、海内热炒的、富士康宣称预备投入的所谓产业互联4.0版本，反倒更不靠谱一些。